中學教師布麗吉特成為了高二學生馬克龍的法語兼戲劇老師。馬克龍當時負責學校的戲劇社，兩人每周五碰面商討劇本，對于戲劇的熱情將他們的距離越拉越近。這位年輕的法文老師被很快就被馬克龍的寫作才華所迷住，甚至經常當著所有人的面朗讀他的作品。

 

△ 這也是她甄選人才的第一步

 

在告別時，馬克龍向布麗吉特許諾，自己會娶她為妻。而布麗吉特也選擇了相信愛情，在馬克龍離開不久之后就同自己的銀行家丈夫離了婚。選定了合適的人才后，也需要做出相應的決策來進行人才保留，而布麗吉特所付出的代價，就是離婚的風險。

 

△ 這是她甄選人才保留人才的第二步

 

2007年10月20日，這對相差24歲的師生終于修成正果，在法國北部的度假勝地勒圖凱喜結連理�；楹�，馬克龍在政壇平步青云，先后擔任總統(tǒng)奧朗德的副秘書長，經濟、工業(yè)和數(shù)字經濟部長，并于2016年辭職宣布參與競選新一任的法國總統(tǒng)。在馬克龍的政治生涯中，布麗吉特給予了極大的支持。她甚至稱自己的“事業(yè)”就是成就丈夫的政治生涯。馬克龍在首輪獲勝演講中表示：“沒有布麗吉特，就沒有現(xiàn)在的我”。馬克龍身邊的人都很清楚布麗吉特在他心中的影響力，無論是他的競選主張還是政治決策，都留下了布麗吉特的痕跡。

 

△ 這就是她最后一步的人才培育了

 

我們HR在招聘時更需要在適時的時間招到合適的人才，企業(yè)生存的最大課題也是甄選并培養(yǎng)人才。

那么，具體崗位的人才甄選和培養(yǎng)應該如何進行呢?

人才甄選

一、對候選人的分類

先說說好的，HR喜歡看到的那幾類人：

　　a) 創(chuàng)業(yè)型

這一類人是我們面試時最喜歡遇到的人，熱情，主動，負責，什么事情都愿意自己親力親為。他完全是憑著自己的興趣愛好，與一腔熱情走到現(xiàn)在這個地步，以后也會堅持下去走自己設定好的路。但是從招聘角度來說，很難，這樣的人并不多，有這樣心態(tài)的人，要么自己創(chuàng)業(yè)去了，要么被各大公司爭搶。所以萬一在面試時，自己遇上一個，那就是傾盡所能把他留下，哪怕是讓自己公司的CEO親自出馬以顯誠意。另外，曾經創(chuàng)業(yè)過一次但是失敗了的人，這樣的人更值得要，他們更懂得珍惜，更懂得人、團隊在公司里的價值，但是連續(xù)創(chuàng)業(yè)多次都失敗的人，就要多考慮一下他的思維方式了。

 

　　b) 經驗型

在一個特定的領域里，有豐富經驗的人并不是太多，所以這類人遇到了，也需要抓牢。從簡歷上看，這類人往往項目經驗很多，而換過的公司就一兩家，非�？孔V。但是對于這類人，我一樣會問他從上一家離開的原因，以及接下去想做什么。另外，由于他經驗豐富，這是好事也是壞事，因為一個擁有經驗的人，往往會從經驗出發(fā)去解決一些事情，經驗夠用的情況下，他們不會去創(chuàng)新，所以還是需要對他們提一些創(chuàng)新上的要求。

 

　　c) 踏實型

這類人沒有太大的特色，經驗一般，從簡歷上能很明顯的看出來，做過的項目也通常沒有太大技術含量，身處的崗位也并非核心。但是他們的優(yōu)勢就在于，他們能實實在在的把事情做出來，不勾心斗角，不玩權利戰(zhàn)爭。通常在一個公司里，會有一個中流砥柱，而他們就是那周圍的木樁，穩(wěn)定，結實得很。這樣的人是非常能讓人喜歡的，在公司里也能做好自己的角色。

 

　　d) 大學生

大學生是一個比較特別的群體，因為他們幾乎沒有經驗，但是作為一個靠譜的公司，對于大學生是需要照顧的，并不因為他們沒有經驗就不予錄用。每個公司都希望招到牛人，但是也幾乎每個公司都忽略了牛人是怎么成長起來的，要給他們機會。在我們面前，大學生就像一張白紙，他今后的成就很大程度上取決于他進入的第一家公司。當然，面試大學生，我更多的還是會看人品好不好，看他的興趣愛好，來求職做開發(fā)的，會看看他在校期間有沒有做過什么好玩的東西。并不是說要給予機會，就什么樣的都招入。

 

再說說不好的，HR不喜歡看到的那幾類人：

　　a) 裝B型

這一類人，從簡歷上看，有一個明顯的特征，項目經驗不多，但是要求的薪資出奇的高。比如說我招聘Android工程師，經�？吹竭@樣的簡歷，剛剛從某培訓機構出來，只做了個基本上算可以拿出來演示的天氣預報小程序，就大吹特吹自己在Android方面有多少經驗，要求2萬薪資。這類人完全經不起面試，幾個簡單的技術問題足夠問倒他，甚至跟本就不需要面試，因為不值得。

 

　　b) 跳槽型

從簡歷上就能很明白的看出來，一個人是否經常跳槽，一年一跳，甚至半年一跳的，都是這種類型。

如果我覺得這樣的人能力很好，約來面試了，我一定會問他頻繁跳槽的原因，基本上能得到的第一條理由都是，原公司不給加薪，跳槽可以漲工資。于是我的第二個問題就會是，為什么原公司不給加薪，他又會說出一堆理由，無非是說原來的公司不好，老板不懂用人云云。那么我的第三個問題，就會問，為什么跳槽一定要加薪資。這個問題他通常答不出來，因為思維定勢了，基本上到這里，如果答不上來，面試也就結束了，因為這樣的人指不定什么時候又跳槽了，不可靠。但是如果答上來了，我就會接著問第四個問題，如果我要你，你打算在這家公司做多久。一般情況，跳槽型的人我不會收，除非能力強到可以在半年內給公司帶來巨大的正向變化。

 

　　c) 投機型

有這樣一類人，能力比較出色，也能夠做事，但是就是不踏實。通常在簡歷里看不出來，面試的時候，很容易就能感覺到。因為投機主義，他們更多的會關心待遇，關心權利，而不關心工作本身。甚至毫不尤豫的就告訴你，他想來碰運氣，看看能不能有更高的薪資，更大的權利。這樣的人，堅決不要。

 

　　d) 妄想型

這一類人，約來面試時，你身為面試官還沒說話，他先開始給你洗腦子，說公司不應該怎么怎么樣，他會怎么怎么樣來改變這個公司。我遇到過這樣的人，說到后來我忍不住問了他一句，你對我們公司了解嗎?他回答，不了解，我只是在跟你說一般公司的情況。這種人非常的不靠譜，要不得。當然了，要從簡歷上說，這類人是完全看不出來的，所以身為面試官，多少也會遇到幾次。

 

　　e) 油條型

這是經驗型的進化型，經驗太豐富了，多年不曾遇到阻力了，就會覺得一切皆在自己掌握之下，不允許別人有反對意見，工作時各種圓滑各種搪塞。這種老油條的人，是公司的大忌，雖然有經驗是好事，但是這樣的人卻不能真實的做出實事，也很難帶來價值，最多就賺個名聲。但是對于公司來說，在自己的事情沒做好的前提下，要名聲何用?

 

還有很多人難以歸類，但是基本上都屬于比較奇葩的。我曾經對一個畢業(yè)兩年，但是換了11家公司的同學產生了興趣，忍不住打了個電話過去想聊一下，稍微閑扯幾句后進入了正題。我問他，你為什么要兩年換11家公司，是什么原因?他反問我說，你不覺得我的工作經歷很豐富嗎?你一定沒去過那么多公司吧。但是我又一次反問他，你每個公司都只待不超過3個月，試用期都不過，那么短的時間內，你能做出對公司有價值的事情嗎?這個問題問下去，他就把電話掛了。

還有就是見過反復投簡歷，每周投一次的，連續(xù)了三周，每周他投來的簡歷，都把薪資降一半，第一次要2萬，第二次1萬，第三次5千，我看他下周還會不會再投來要2500，但是不管怎么樣，這個人我絕對不會要。其次我還很反感把一家公司所有職位都投一遍的人，到底是要做什么職能呢?是開發(fā)，還是QA，還是產品，市場，行政，財務?如果真那么牛B，還求職做啥，直接找一家公司跟他們CEO說，你把位子讓給我算了。

 

二、對求職需求的分類

　　a) 要錢

大部分人都是看著錢來的，這無可厚非，屬于人之常情，誰讓天朝物價如此之高。但是對于每一個來面試的人，我都會問，你為什么要這個水平的薪資，理由是什么。我不能接受跳槽必須加薪這一說法，因為那一點道理都沒有。另外，凡是簡歷上不寫期望薪資的，我也不會請他來面試，薪資期望是一個人對自己的了解與評價，這點覺悟都沒有，還怎么工作。所有的求職者里，我只允許大學生的薪資期望寫面議。

 

　　b) 要權

要權這件事，在技術圈內非常的常見，很多人都認為，自己做了幾年開發(fā)，現(xiàn)在應該做管理，但是原先的公司出于種種原因，沒有給予其管理的權限，因此他想跳槽換個能讓自己做管理的公司。從我的角度出發(fā)，我想問的就是，為什么做了幾年開發(fā)就一定要做管理，這個理論依據(jù)是什么?很多人給我的回答是，開發(fā)太辛苦了，那管理就不辛苦?我知道是有一些公司，高層是很輕松的，甚至不來上班的，只知道對員工發(fā)號施令的，但是那樣的公司一定活不長久，信不信隨你。我唯一可以接受的要權，是在原公司內，因為權力不夠，導致很多事情無法推動執(zhí)行，只有因想做實事而要權是正確的。

 

　　c) 要學習

幾乎每個人在求職的時候，都會說自己要學習，要進步，要成長。的確要學習這件事是正確的，而且我也喜歡聽到求職的人說自己希望能學習到更多的東西。但是我一定不希望聽到，學上一年后出去找份工資更高的工作，雖然我知道有人是這么想的，但是真的沒有必要說，每個行業(yè)的水都很深，往高處走我能夠理解，但是這種高度并不是通過跳槽就可以提升的。另外，為了加薪而跳槽，遠遠不如待在一家公司里慢慢攀升。

 

　　d) 愛好

和上一條一樣，因愛好而驅動的工作是非常受歡迎的，但是做這類的人上司卻不容易。因為當他的愛好改變了，就有可能產生各種問題，能干的上司會找到各種辦法讓這類人持續(xù)對某件事感興趣，或者將他引導到對公司有益的另一件事情上。

 

　　e) 無追求

很神奇的是，這樣的人還真的有，我曾經面過一個女生，以前是做項管的，嫁了個有錢的老公，她求職的唯一原因就是，老公要上班，一個人在家里太無聊了，去公司還可以跟身邊的人聊聊八卦�？傊�就是沒想過要做事，沒想過自己的價值所在。其實這樣的人，很可憐，只是身為面試官，為了公司著想，我不會去幫助她。

至于一開始說的，為什么招聘人認同自己在創(chuàng)業(yè)才值得看，很簡單，因為有一些公司，招人是算KPI的，而并不是真正想找對自己有意義的人，HR只是在完成KPI。

 

三、如何對待不同類型的候選人

　　a) 對待創(chuàng)業(yè)型的人

給予他足夠的自由，因為他的熱情與主動，每時每刻都能帶給團隊成員一種沖勁，而且這一類人往往視野開闊，涉獵廣泛，可以對團隊起到很好的促進作用。并不需要太擔心他會離職，他一定能培養(yǎng)出一批與他差不多的人，并完好的交接下工作，創(chuàng)業(yè)者的責任心會被體現(xiàn)得淋漓盡致。當然了，這里還是要說一下連續(xù)創(chuàng)業(yè)失敗的人群，他們經驗雖然豐富，做事也很有計劃，但是一旦遇到失敗，他們很可能直接拍拍屁股走人了，對他們來說，失敗了就重來一次，沒什么好留戀的。

 

　　b) 對待經驗型的人

給予他足夠的挑戰(zhàn)，經驗是一把雙刃劍，公司喜歡經驗型的人，是因為豐富的經驗可以幫助快速的解決很多事情，但是我個人對于有豐富經驗的人有其他的看法，因為他們在經驗許可的范圍內，很難去創(chuàng)新，總是會用經驗去解決問題，會不愿意跳出自己的那些框框。所以多給他挑戰(zhàn)，讓他繼續(xù)擴展視野，擴展思路。如果讓一個經驗型的人長期沒有挑戰(zhàn)，如果他現(xiàn)有的經驗足以解決公司遇到的一切問題，那么這個人很可能就會往油條型發(fā)展了。

 

　　c) 對待踏實型的人

給予他足夠的待遇，這部分人有不錯的產出，但是在公司內往往不受重視，久而久之，老實人的內心也會起波瀾，這樣的人一旦離開，想再找一個可不容易。但是讓他們在自己的崗位上過得愉快也很容易，就是給予較好的待遇，加薪想到他們，讓他們感受到自己是被重視著的，他們就不會有失落感。

 

　　d) 對待大學生

給予他足夠的關懷，這是一個比較特殊的人群，他們更需要關心和照顧，一開始也不能承受太大的壓力。做為上司一定要有足夠的耐心，因為你的一句話就可能讓他徹底失去信心，失去奮斗的愿望。培養(yǎng)一個大學生，比較好的辦法是先讓他快樂，然后逐漸加大壓力，適當?shù)慕o他一些挑戰(zhàn)。很多公司有讓大學生輪崗的方法，幫助他們適應工作環(huán)境，也幫助他們找出自己最喜歡的，最擅長的工作，這都是非常有效的方法。對于公司或者社會，他們都像是孩子一樣，對待他們，請參考你的父母如何對待你。

 

無論是對待誰，經常的，有力的溝通是必不可少的，因溝通不利而導致的員工離職事件已是數(shù)不勝數(shù)，其實原本只要一句話就能挽留住他，但是很多上司都做不到。其次，溝通需要真誠，在一個員工要離開時，告訴他公司其實很好，他在公司做下去更能得到發(fā)展已經沒有任何意義。但是好的上司會對員工做一個詳細的分析，比如告訴他，他不適合創(chuàng)業(yè)，又或者是在了解其動向后，給予鼓勵，比如說員工跳槽去其他公司，拿了兩倍薪資，為什么不放他走呢?這種度量應該要有。好聚好散，以后又多一條出路，何樂而不為。我們不可以指望一個員工在公司里做一輩子，但是至少他在職的時候，要讓他感覺到，自己沒有被忽略，自己是有成就的，自己對于團隊，對于公司來說很重要，無論對待誰，這都是準則。

人才培養(yǎng)

一、所謂培養(yǎng)就是使其改變

培養(yǎng)是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。從結果來考慮，“培養(yǎng)”可以定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉變。

 

他們都像是孩子一樣，對待他們，請參考你的父母如何對待你。

無論是對待誰，經常的，有力的溝通是必不可少的，因溝通不利而導致的員工離職事件已是數(shù)不

 

a) 改正不良習性

改正部下的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯(lián)絡遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習性有很多，如果置之不理不僅會影響工作效率和公司信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

 

b) 培養(yǎng)新能力

之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進心。為了回應這樣的愿望和決心，每年都必須增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。

 

c) 改變員工對事物的想法和態(tài)度

例如，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經驗的工作馬上說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。

 

二、不要為了自己培養(yǎng)人才

有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作�！钡�是，培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。

 

部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一原則就不會實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標。指導部下應該銘記兩個事項。一是“工作方面”，即圓滿完成管理工作并提升業(yè)績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧，公司才會成長。

 

同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使其能力得到提高，而不是“為了自己而培養(yǎng)人才”。例如，如果自己手握權力并且為了擴張權力而培養(yǎng)人才，就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠不對自己唯命是從的人，這種上司培養(yǎng)的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成派系之爭，影響和諧。

 

培養(yǎng)人才是無償?shù)男袨�。對部下來說，有“因為我培養(yǎng)了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認為“我那么認真指導你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結果如何是對方的問題，而不是培養(yǎng)者、指導者自身的問題。

 

不求任何報酬和回報，只希望部下哪怕能有一點進步，這樣一心實干才是培養(yǎng)人才。

 

三、人自己會成長，要相信可能性

想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛力。

 

如果你希望某個人能夠改變，首先要相信對方。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。相信對方是一切改變的前提條件。

 

從這個意義上講，培養(yǎng)人才的思想接近于農耕思想。農業(yè)是播種有成長潛力種子，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風夭折而蓋起風擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。培養(yǎng)人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。

 

人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。

 

四、從示范開始

做給他們看，說給他們聽，讓他們試著做，不表揚就不能激勵人。有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。

 

如果要培養(yǎng)新員工，首先指導人自己要在新員工面前示范。然后認真教導，在此基礎上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚，有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復。

 

示范式培養(yǎng)法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導的讓他們去做，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。

 

五、培養(yǎng)人才的正確步驟和方法

在入門階段結束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因為人手不足所以權宜之計將就著使用新員工，這樣的想法是很有問題的。

 

先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學活用的應用型工作轉移。

 

同樣地，明確指導責任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導責任人的工作有以下三方面：

 

① 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復。

② 觀察新員工的行為，徹底教導其基本行為，并讓這些行為扎根。

③ 打開新員工的心，為他排憂，教導他正確的生活態(tài)度和方法。

 

六、沒有信任感就無法培養(yǎng)

部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績全部據(jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。

 

另外，當被上級批評時，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構筑相互信賴的關系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。

 

人只有在干勁充沛、完全投入到工作中的狀態(tài)中，才會提升自身能力。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點是非常重要的。

 

七、不喜歡的事情自己承擔

有的領導在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。有人在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或被分配到自己不感興趣的事情時就逃之夭夭，只有在能出風頭時才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被部下所信賴。

 

對于誰都不愿意做的事情，領導者要直接出面進行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關系，與客戶的關系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產生不好的影響這一點，它就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當然會引起部下的不信任感。

 

逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關系，當然也不可能培養(yǎng)出人才。

 

八、指導也要適可而止

對部下的指導過分細致的人，是難以培養(yǎng)人才的。有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實際一交給部下時，就非常擔心而不自覺地將指示變得非常細致。

 

這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經驗尚淺的領導者身上。技術人員或專業(yè)人士出身的領導者，也經常出現(xiàn)這樣的情況�；蛟S這是一種希望工作能盡善盡美的一種體現(xiàn)，但這樣有時會產生無法估量的損失。

 

對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點很必要。給對方思考的空間和余地，這在培養(yǎng)人才時絕對必要。

 

過分放任會讓部下一無所獲，但過分細致的指示和支持不僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥。

 

九、真正的批評使人進步

表揚是培養(yǎng)人才的重要因素，但批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。但很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領導不在少數(shù)。為什么不能提醒對方呢？這是因為站在領導崗位的人，常有一種潛意識認為對方不信任自己。“批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”，正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。

 

這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀律混亂，良心上備受譴責，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。

 

在領導位置的人，如果有認為部下做得不好的事情就應該直接指出，或者批評。這是作為領導理所當然的責任。從這個意義上說，用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。

 

十、“真可憐”害死人

有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作，認為讓不是很能干的人做本人沒有經驗的工作是很可憐且值得同情的。但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方沒有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。人的能力由于所調整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結果怎樣。

 

重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁。相反，用別人意想不到的方法取得成功，工作就會驟然間變得有趣了。從這個意義上說，不要讓部下在固定的框架內工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。

 

十一、領導越忙碌越能培養(yǎng)人才

很多人雖然認識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。這種想法是錯誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關系的。支撐企業(yè)經營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才，就等于放棄了企業(yè)的成長。

 

將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中認為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在“培養(yǎng)=教育=學�！边@樣的思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。

 

一般，越是忙碌的職場，內部成員的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫，否則很難處理完工作。或者因為可分配的時間少而不得不提高處理工作的效率，并且因為需要大家互相幫助所以團隊合作也變得更好。因此工作繁忙是培養(yǎng)人才之母。

 

十二、培養(yǎng)人才也要活用組織

培養(yǎng)人才并不僅僅是以個人為對象的。這對于推進QC（品質控制）、ZD（零缺陷質量管理）等小團隊活動的企業(yè)來說是不言自明的，組織性的、集團性的人才培養(yǎng)也是很重要的。

 

領導者應起的作用大致分為兩種。一是要在日常態(tài)度中表示出對團隊活動非常關注。如果有匯報會，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應經常問“進展得順利嗎？”或者講講其他取得成果的團隊的情況來激勵自己的小組。如果團隊找不到課題，就給他們提示，如果是人際關系出現(xiàn)矛盾，就在暗地里給小組領導或成員們一些建議。