始于2008年的全球金融危機使全國諸多行業(yè)和企業(yè)遭遇“寒流”，沿襲原有管理模式的伊電控股集團公司也隨之陷入發(fā)展低谷，生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱。在集團公司發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點和困難時期，董事長霍斌臨危受命，帶領(lǐng)全體干部職工負重奮進。

　　兩年來，伊電控股集團公司在以董事長霍斌為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子精心經(jīng)營下，發(fā)生了有目共睹的顯著變化，甚至是翻天覆地、脫胎換骨的變化。這些變化使得集團公司制度更加完善，落實更加有力，管控更加適度，發(fā)展更加穩(wěn)健。員工隊伍更加精干，凝聚力更強，戰(zhàn)斗力更強，責(zé)任意識、擔(dān)當(dāng)意識更強，思想觀念更加適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要。結(jié)合電廠實際工作談?wù)勛约旱拇譁\認識，希望能達到拋磚引玉的效果。

　　股權(quán)激勵實現(xiàn)企業(yè)與職工雙贏。制度的生命力在于落實，落實的關(guān)鍵在于核心利益的推動。集團公司強力推行股權(quán)激勵，就是要使企業(yè)利益與管理者利益相結(jié)合，并通過深化經(jīng)濟責(zé)任制考核，把員工利益與企業(yè)捆綁在一起，實現(xiàn)管理目標(biāo)一致化，經(jīng)營考核一體化，以全新的姿態(tài)促管理方式和工作作風(fēng)的根本性轉(zhuǎn)變，達到公司管理水平的整體提升，以及經(jīng)濟效益和職工收入的同步提高。2015年是集團公司股權(quán)激勵年，通過股權(quán)激勵正在把企業(yè)引向正道，把管理思想引上正規(guī)，各級管理人員和廣大員工內(nèi)在的工作主動性得到空前的激發(fā)，工作責(zé)任心、管理意識和管理能力也明顯得到推動和提高。

　　董事長霍斌最近提出，2016年集團將實施“崗位+工齡+效益”薪酬制度，不斷擴大股權(quán)激勵參與人員范圍，并通過調(diào)整使其更優(yōu)化、更合理、更實用。我們堅信，今后將有更多職工通過在本職崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作，分享到更大的企業(yè)發(fā)展成果，實現(xiàn)收入水平穩(wěn)步提高，早日實現(xiàn)自己的“小康夢”。

　　成本意識深入人心，成本控制擴大企業(yè)利潤空間。企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理成本是影響利潤的決定因素，成本控制是提升經(jīng)營成果的利器和法寶。以前，由于企業(yè)性質(zhì)、管理模式、思想觀念等因素限制，我們沒有充分認識到這一點，落實得更是不夠好。集團新體制、新機制以成本控制為核心，以經(jīng)濟效益最大化為目標(biāo)，通過經(jīng)濟責(zé)任制等有效手段，不斷降低綜合成本，更重要的是成本意識已經(jīng)深入人心，而且根深蒂固，并轉(zhuǎn)化為自覺行動。電廠安排副總工程師杜曉沛負責(zé)成本管理工作，創(chuàng)新經(jīng)營管理分析方法，制定每一項成本管控措施，動態(tài)跟蹤，適時調(diào)整，實現(xiàn)綜合成本逐年明顯下降。

　　精細管理促進工作作風(fēng)發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變�！疤煜麓笫�，必做于細，天下難事，必成于精”。集團公司實施的一系列精細管理措施，達到了事事有管理，事事有規(guī)范，事事有監(jiān)督，事事有考核。廣大職工理解精細管理，踐行精細管理，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作成效，徹底改變了“差不多”、“還湊合”的工作心態(tài)和工作作風(fēng)，時刻銘記“認真”倆字，凡事做到“精”字在心，“嚴”字當(dāng)頭，主動適應(yīng)精細化管理高標(biāo)準、高精度、高質(zhì)量的管理要求，在崗位上更加細心、精心地工作。電廠通過經(jīng)營分析會、安全分析會、中層干部會議、管理人員座談會等方式和途徑大力宣貫并積極踐行“精細管理，嚴格管理”，干部職工觀念的轉(zhuǎn)變是電廠最大的轉(zhuǎn)變也是最寶貴的轉(zhuǎn)變，對提升管理水平和經(jīng)濟效益起到巨大的促進作用。

　　集團公司精細管理為個別任性的單位和部門帶上緊箍咒，不按照精細管理的標(biāo)桿去規(guī)范經(jīng)營行為、管理行為，就會碰釘子、挨棒子，處處碰壁、寸步難行。集團對有悖精細管理的典型事件開出“罰單”，罰得讓有些人心痛，目的就是弘揚正氣，抵制邪氣，對精細管理“說好”，向任性管理“開炮”，樹立精細管理意識，杜絕任性管理現(xiàn)象。

　　重新定員定崗開創(chuàng)人力資源管理新局面。董事長霍斌及時推進的重新定員定崗是集團公司成立以來人力資源管理革命性、顛覆性的創(chuàng)舉，優(yōu)化管理職能，提升管理水平，全面促進了企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有利于企業(yè)長遠發(fā)展和提高經(jīng)濟效益。集團公司本次定員定崗徹底打破原來的人力資源管理模式，使“干與不干一個樣，干好干壞一個樣，到月底工資照發(fā)，獎金照拿”的不正�，F(xiàn)象永遠成為一種念想。電廠按照集團總體安排，順利完成全員競聘工作，剝離可有可無的崗位，轉(zhuǎn)崗冗余人員，實現(xiàn)機構(gòu)精簡、隊伍精干，強化工作作風(fēng)，提高工作成效。通過重新定員定崗，電廠完成了生產(chǎn)管理人員職能和薪酬重新定位，擺脫了困擾20多年的管理困局。

　　職工利益始終放在首位。董事長霍斌強調(diào)，員工利益要始終放在首位，這是集團發(fā)展和職工利益的根本所在。集團一直在努力實施激勵措施，通過調(diào)整不斷給大家?guī)�來新希望，逐步實現(xiàn)員工收入與付出相匹配。為此，集團著力在分配機制上下功夫，實施經(jīng)濟承包責(zé)任制、股權(quán)激勵，就是將集團與企業(yè)和個人的利益捆綁在一起，凝聚員工心力，調(diào)動員工積極性，帶動企業(yè)良性發(fā)展。電廠根據(jù)集團整體安排，在集團給予的管控空間內(nèi)，建好章立好制，有效實施自主管控，合理使用獎勵分配方式，充分調(diào)動基層員工的積極性、主觀能動性，并引導(dǎo)鼓勵大家轉(zhuǎn)變思想觀念，有效發(fā)揮創(chuàng)新管理思維，在公司搭建的平臺上放開手腳大膽去干、大膽去闖。

　　燃煤度電承包破解燃煤管理難題。電廠對董事長霍斌提出的燃煤度電承包感受最深，解決了困擾我們多年的燃煤管理難題，大幅壓縮燃煤成本，顯著提高經(jīng)濟效益，確保電解鋁市場低迷時期電廠成為集團公司主要盈利中心，在集團負重奮進過程中發(fā)揮重要作用。燃煤度電承包更提升了電廠核心競爭力，有利于電廠開拓周邊電力市場，提高機組負荷率，加大電量外供力度，并在今后激烈的競爭中立于不敗之地。

　　嚴格出門證管理杜絕物資流失樹立企業(yè)形象。我開車出廠時經(jīng)常主動接受門衛(wèi)檢查，充分理解他們，內(nèi)心尊重他們，他們是在履行正常職責(zé)，看好企業(yè)的門。剛開始加強出門證管理時，個別人員有抵觸情緒，認為多此一舉沒有必要。集團保衛(wèi)部接連查處的幾起物資違規(guī)（被盜）出廠事件，使大家認識到物資流失的嚴重程度，主動適應(yīng)和接受了嚴格的門衛(wèi)管理制度�，F(xiàn)在，出入憑證、車車必查的門衛(wèi)管理，不僅有效震懾了個別有貪心雜念的人員，堵塞了物資流失漏洞，還拒閑雜人員和“不速之客”于門外，創(chuàng)造了正常有序的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，更彰顯了規(guī)范的企業(yè)管理，令上級參觀調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)和部門刮目相看。

　　這些已經(jīng)發(fā)生或者正在發(fā)生在我們身邊的變化，僅僅是其中的一部分，但足以使我們認識到董事長霍斌是一位思路開闊、敢于擔(dān)當(dāng)、富有魄力、一心一意為職工謀福利的好領(lǐng)導(dǎo)，以他為核心的集團領(lǐng)導(dǎo)班子是一個團結(jié)務(wù)實、善謀事能成事、引領(lǐng)企業(yè)健康長遠發(fā)展的堅強集體，他們已然把集團公司推上二次騰飛的新起點。走出低谷期、迎來新機遇的集團公司，必將沿著科學(xué)發(fā)展的道路披荊斬棘闊步前行，為伊川縣、洛陽市乃至河南省、中原經(jīng)濟區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展做出更大的貢獻。

　　首先，當(dāng)前及今后一段時間煤炭市場價格預(yù)計保持穩(wěn)定，集團公司度電成本得到控制，電量無疑成為影響集團利潤的重要因素。為此，集團公司立足長遠，超前謀劃，積極開拓電力市場，先后與新安電力、北京利爾等大用戶達成供電協(xié)議，與多晶硅、金剛砂企業(yè)達成合作意向，確保多余電量得到充分利用，實現(xiàn)集團公司利潤最大化。

　　其次，影響集團公司正常生產(chǎn)經(jīng)營的主要問題是財務(wù)成本居高不下，今年預(yù)計接近20億元，毫不夸張地說我們已經(jīng)成為金融機構(gòu)的“打工者”。集團公司通過發(fā)行企業(yè)債券、上市融資等多管齊下，逐步解決融資成本過高問題，有效緩解經(jīng)營壓力，首批資金即將到位。

　　再次，由于電解鋁行業(yè)持續(xù)下滑，部分企業(yè)已經(jīng)無法立足，將不得不退出競爭激烈的電解鋁市場，而新增電解鋁產(chǎn)能基本到位，預(yù)計明年整個行業(yè)有望企穩(wěn)好轉(zhuǎn)，電解鋁價格回歸合理區(qū)間。集團公司將做好做活、做強做優(yōu)現(xiàn)有電解鋁產(chǎn)能，打開鋁廠盈利空間，打造電、鋁雙引擎。

　　如果客觀看待集團公司波瀾壯闊的昨天，負重奮進的今天，充滿活力的明天，就能感受到董事長霍斌以超乎常人的勇氣、魄力和視野，站在前所未有的高度，精心謀劃集團二次騰飛發(fā)展戰(zhàn)略，妙手描繪集團基業(yè)長青宏偉藍圖。

　　董事長霍斌指出，集團公司采取四步戰(zhàn)略做好“過冬”的全面準備。第一步是近期通過租賃融資等形式，實現(xiàn)流動資金陸續(xù)到賬，確保集團年前年后經(jīng)營秩序穩(wěn)定；第二步是集團年底取得2A級信用資質(zhì)評級，進入債券發(fā)行市場，采取借低還高形式，還欠銀行高息款項，確保集團三至五年現(xiàn)金流，為集團未來發(fā)展提供資金保證；第三步是實現(xiàn)局部企業(yè)上市，通過與上海、新加坡等海內(nèi)外企業(yè)貿(mào)易的良好合作，置換高成本貸款；第四步是啟動龍鼎上市程序。結(jié)合發(fā)電、鋁業(yè)、深加工三大板塊行業(yè)發(fā)展特點，充分發(fā)揮電廠的自備性質(zhì)、電解鋁由保平轉(zhuǎn)贏利的機能，有效借助龍鼎、鋁深加工股權(quán)的融資平臺，取得控制與經(jīng)營權(quán)。通過四步戰(zhàn)略，打造國內(nèi)融資平臺，謀求實現(xiàn)向上發(fā)展氧化鋁粉等原材料，橫向發(fā)展電解鋁等，通過產(chǎn)能升級，成本控制，改變結(jié)算條件，在當(dāng)前產(chǎn)能相對過剩，其他企業(yè)大面積關(guān)停時機，有效控制市場，實現(xiàn)集團的最終發(fā)展目標(biāo)。

　　當(dāng)前，集團公司新體制新機制已經(jīng)建立，富有生命力的管理模式已經(jīng)開花結(jié)果，相輔相成的生產(chǎn)和管控體系已經(jīng)完善，激發(fā)員工潛能的股權(quán)激勵及其配套制度已經(jīng)出臺。我們是企業(yè)的打工者，更是企業(yè)的主人，要“站在老板的角度去打工”，徹底轉(zhuǎn)變觀念，徹底拋棄固有思維，在以董事長霍斌為核心的集團領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，把企業(yè)當(dāng)家庭，把工作當(dāng)事業(yè)，振奮精神，堅定信心，腳踏實地，按照“一分布置，九分落實”工作要求，用心工作，享受工作，幸福工作，打造企業(yè)與職工命運共同體，助力企業(yè)發(fā)展的同時，沐浴股權(quán)激勵春風(fēng)，分享企業(yè)發(fā)展成果。