20%的人創(chuàng)造80%的業(yè)績(jī)，這是鐵律！可以說，一家企業(yè)的創(chuàng)造力，就是其關(guān)鍵人才的創(chuàng)造力。《人民的名義》中，李達(dá)康和侯亮平績(jī)效亮眼、潛力無限，深得人心！對(duì)于管理者和HR來說，怎樣識(shí)別你公司的李達(dá)康與侯亮平，激勵(lì)他們最大化產(chǎn)出效能？

本文道術(shù)結(jié)合，從五個(gè)方面：如何摸清員工職業(yè)發(fā)展軌跡、如何識(shí)別關(guān)鍵人才、如何設(shè)計(jì)人才發(fā)展通道、如何激勵(lì)和保留關(guān)鍵人才、如何管理人力投資效益，手把手教您做好關(guān)鍵人才管理。推薦收藏，認(rèn)真學(xué)習(xí)！

 

01

如何摸清員工職業(yè)發(fā)展軌跡

員工職業(yè)發(fā)展一般分為四個(gè)階段：投資期、產(chǎn)出期、增值期、預(yù)備役。一個(gè)員工經(jīng)過一定時(shí)間在一個(gè)崗位上的磨練以后，從較低的工作崗位上升到較高的工作崗位，從量變到質(zhì)變。關(guān)鍵人才也不例外。

 

階段一：投資期

處于投資期的員工，一般是由更低一級(jí)的崗位晉升到現(xiàn)崗位，或者是新員工剛剛加入公司。員工離崗位要求還存在一些差距，需要付出額外的努力以盡快達(dá)到要求。

對(duì)應(yīng)的他所得到的薪酬，往往也與在這個(gè)崗位上正常表現(xiàn)的員工有一定的差異。這種額外的努力和薪資上的差距就可以被看做是員工對(duì)自己的投資； 與此同時(shí)，公司方面也是在對(duì)其進(jìn)行投資，這體現(xiàn)在公司所承擔(dān)的生產(chǎn)力的損失上。

 

階段二：產(chǎn)出期

當(dāng)員工的貢獻(xiàn)逐步提升并達(dá)到崗位要求時(shí)，其產(chǎn)出是一種與需求平衡的狀態(tài)。

 

階段三：增值期

如果一個(gè)員工具備積極向上的心態(tài)，那么隨著時(shí)間的推移和其自身經(jīng)驗(yàn)的積累，他/她將逐漸勝任工作，并做出超出崗位基本要求的貢獻(xiàn)，這個(gè)超出部分的貢獻(xiàn)實(shí)際上就是這個(gè)員工帶給這個(gè)崗位的“增值”，因此我把這個(gè)時(shí)期叫做增值期。

 

階段四：預(yù)備役

處于預(yù)備役的很多員工，已經(jīng)基本具備了下一個(gè)更高級(jí)別的崗位所需要的相關(guān)知識(shí)和能力。

但是，每一個(gè)崗位所能掌握控制的資源和信息是有一定限度的，當(dāng)員工把他所能獲得的資源充分發(fā)揮利用以后，他所能“增值”的提升速率就會(huì)放緩。倘若此時(shí)公司能夠提供機(jī)會(huì)向上提升到一個(gè)新的崗位，他便進(jìn)入到了一個(gè)新的循環(huán)。

在這個(gè)階段里，員工心里對(duì)新機(jī)會(huì)新挑戰(zhàn)的期待非常高，對(duì)自己的能力也充滿信心，甚至往往意識(shí)不到他們與新崗位的差距。同時(shí)，他們又受有限的資源影響，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫折感，所以我說“預(yù)備役”階段的員工是流失的高危期。

員工發(fā)展曲線模型是一個(gè)理想化的狀態(tài)。能夠不斷進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)的員工通常是同時(shí)具有高潛力（High Potential） 和高績(jī)效（High Performance）的員工，我把他們稱做“HP2”。

然而，并不是所有員工都有能力進(jìn)入新的循環(huán)。有一些員工進(jìn)入預(yù)備役階段以后， 由于個(gè)人潛力的限制，無論如何也無法達(dá)到新崗位的要求( 如圖1 紅色虛線所示)，但是他們?cè)诋?dāng)前崗位上卻能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地超出要求做出貢獻(xiàn)。這樣的員工甚至往往是公司整體業(yè)績(jī)的主要貢獻(xiàn)者，因此，他們同樣是公司的非常重要、非常有價(jià)值的財(cái)富。這樣的員工，我把他們稱做“SHP”(Sustainable High Performer，長(zhǎng)期穩(wěn)定的高績(jī)效者)。

 

02

如何識(shí)別關(guān)鍵人才

九宮格是簡(jiǎn)單易用的關(guān)鍵人才識(shí)別工具，很多公司都有用。以“績(jī)效”和“潛力”為兩個(gè)維度，把這兩個(gè)維度細(xì)分為高、中、低三個(gè)檔次，形成九個(gè)不同的人才等級(jí)區(qū)塊。員工經(jīng)過評(píng)估被歸在不同區(qū)塊，代表不同的人才類別，同時(shí)也反映出不同的人才發(fā)展需求和應(yīng)對(duì)策略。

 

怎樣正確理解績(jī)效與潛力？

在不同的場(chǎng)合里“績(jī)效”擁有不同含義。譬如績(jī)效評(píng)估、年度考評(píng)等等“績(jī)效”常為短期績(jī)效，一般最長(zhǎng)是一年內(nèi)的績(jī)效， 是可以量化、用SMART 原則來制定標(biāo)準(zhǔn)的， 而九宮格中所指的“績(jī)效”則是一種長(zhǎng)期績(jī)效，它反映的是通過長(zhǎng)期穩(wěn)定的績(jī)效所展現(xiàn)出的一個(gè)人所具備的能力。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果把一個(gè)人丟進(jìn)水里，他回到了岸邊，這并不能代表他一定會(huì)游泳，這里所體現(xiàn)的績(jī)效就是短期績(jī)效；但是如果把他扔到水里10 次，他全都能夠回到岸上，那我們基本可以判定，他具備游泳的能力，這里的績(jī)效就是長(zhǎng)期績(jī)效。所以，我們這里所說的“績(jī)效”，代表的是過去的積累。

“潛力”實(shí)際上是對(duì)未來的能力的一種預(yù)估。我認(rèn)為包括兩個(gè)部分，一是學(xué)習(xí)敏銳度，二是成熟度。

學(xué)習(xí)敏銳度有兩個(gè)核心要素： 能力和態(tài)度。

能力決定程度：學(xué)習(xí)掌握新知識(shí)、新技能的速度和深度，將某一領(lǐng)域的知識(shí)舉一反三地應(yīng)用到其他領(lǐng)域的遷移能力；

態(tài)度決定成�。耗硞�(gè)員工可能具備非常好的學(xué)習(xí)新東西的能力，但他并未運(yùn)用到工作中，因此從公司的角度對(duì)他進(jìn)行評(píng)估時(shí)，其潛力分?jǐn)?shù)應(yīng)該不會(huì)很高。

成熟度，則需要業(yè)務(wù)經(jīng)理們對(duì)員工進(jìn)行簡(jiǎn)單的綜合判斷，即：該員工可能需要多長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)和磨練才能符合更高一個(gè)級(jí)別的崗位要求，是一、兩年？三、五年？抑或是即刻？

 

怎樣將九宮格與員工職業(yè)發(fā)展軌跡模型相結(jié)合，準(zhǔn)確識(shí)別關(guān)鍵人才？

 

將兩個(gè)工具相結(jié)合，用不同的顏色對(duì)九宮格進(jìn)行模塊區(qū)分，如此可以清晰地看到他們之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

 

紅色部分：始終處在崗位要求之下的員工，績(jī)效差，潛力也差；

黃色部分：長(zhǎng)期績(jī)效符合公司要求，但是潛力有限的員工；

淺藍(lán)部分：績(jī)效表現(xiàn)暫時(shí)偏低，可預(yù)見在短期內(nèi)能有所提高；

藍(lán)色部分：長(zhǎng)期高績(jī)效者(SHP），但根據(jù)對(duì)其潛力的判斷，無法看到他們能夠符合更高一級(jí)崗位的要求，或者還需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間；

綠色部分：績(jī)效與潛力都最高、最好的情況（HP2），他們中有些可能已經(jīng)完全能夠勝任更高一級(jí)的崗位。

 

03

如何設(shè)計(jì)人才發(fā)展通道

薪酬是吸引人才與保留的重要因素，但并非最重要的因素，這幾乎已經(jīng)成為共識(shí)。

員工離職35% 的原因是尋求“更加高級(jí)的職位”，這實(shí)際上是與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃有關(guān)；純粹只因“薪水”而跳槽的排在第四。

高潛力員工更看重的是職業(yè)發(fā)展。他們認(rèn)為如果一份職業(yè)具備發(fā)展前景，待遇則隨之而來，無需著眼于眼前。如何為關(guān)鍵人才設(shè)計(jì)好職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)注其發(fā)展軌跡，是關(guān)鍵人才管理工作的重點(diǎn)。

在這里給大家介紹2種以崗位為出發(fā)點(diǎn)的關(guān)鍵人才發(fā)展通道設(shè)計(jì)與薪酬管理方法。

 

雙軌制通道

 

現(xiàn)在很多公司采用的是雙軌制薪酬管理辦法，即將技術(shù)類崗位和管理類崗位分開，不同類別的崗位使用各自獨(dú)立的薪資架構(gòu)體系。這種管理辦法下，有些公司會(huì)出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的薪資要比他的主管薪資還高的情況。打個(gè)比方，如果愛因斯坦的收入比他所任教的普林斯頓大學(xué)的校長(zhǎng)高， 可能大家都不會(huì)覺得有什么不合理，那么具備特定專業(yè)知識(shí)的員工在級(jí)別和薪酬上比他所匯報(bào)的主管高也就不是不可理解的了。

 

三軌制通道

 

所謂三軌制薪酬管理辦法在一些高科技行業(yè)的研發(fā)類公司中非常常見（圖5）。這類公司常常將人員管理和項(xiàng)目管理分開，所有人員在人員管理這條線向部門經(jīng)理匯報(bào)之外還會(huì)被分配到特定的項(xiàng)目中，每個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目中人員的日常工作。因此“項(xiàng)目管理”這條線成為員工發(fā)展的另外一條線路（實(shí)際情況中，人員管理和項(xiàng)目管理這兩條線是相對(duì)來說最接近的，這兩條線里的人比較容易轉(zhuǎn)換）。在互相交替的幾條線的崗位中，識(shí)別哪些崗位是我們的關(guān)鍵崗位顯得非常重要，我們?cè)诟缎綍r(shí)也會(huì)有一些相對(duì)的傾斜。

 

舉例來講，微軟員工在全球擁有好幾萬人，但是在最核心的200 位高管中，有相當(dāng)大一部分是高級(jí)技術(shù)人員，他們可能沒有統(tǒng)領(lǐng)千軍萬馬的管理職能，但卻是全球范圍內(nèi)某個(gè)科技領(lǐng)域中的頂尖人物。這些人是微軟最為重要的財(cái)富，他們所享受的待遇和薪資， 以及公司對(duì)他的重視程度，可能遠(yuǎn)比某些VP、SVP 要重得多，所以我們需要對(duì)這些崗位上的人進(jìn)行特殊對(duì)待。

 

04

如何激勵(lì)和保留關(guān)鍵人才

這里推薦3類常用的激勵(lì)手段。

 

一：彈性福利、股票期權(quán)、企業(yè)年金、健康福利、住房福利、辦公環(huán)境、額外假期等的因素為保健因素。

有了這些，員工們“沒有不滿意”。換言之，我們即使在這方面投入大量資源，做到行業(yè)最好，員工也只是“沒有不滿意”，并不會(huì)讓員工因“真正滿意”而產(chǎn)生激勵(lì)效果。

二：職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、與高管交流，這一部分才是真正能讓員工滿意并成為激勵(lì)因素的主要手段。

職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)文化我就不再贅述，稍講一下“與高管交流”，這是非�？简�(yàn)高管的一項(xiàng)內(nèi)容。員工是很聰明的，他可以從交流中敏銳地發(fā)現(xiàn)高管到底是否真心想了解企業(yè)內(nèi)部問題， 是否真心關(guān)注他們的想法和感受，還是只是在敷衍了事。

三：培訓(xùn)、教育資助、海外派遣。

這類手段是保健因素還是激勵(lì)因素不一定，這取決于項(xiàng)目設(shè)計(jì)的初衷和與員工如何溝通。這類手段其實(shí)是一把雙刃劍。

所以作為HR，研究把重心放在哪一部分，是我們保留和激勵(lì)工作的第一要義，它決定了我們的工作效果。

有時(shí)，一些小小的變化或許就能獲得員工更高的滿意度。因此，錢究竟該往哪兒花， 怎樣的配比才能得到利益最大化，這是需要所有人思考的一個(gè)話題。

 

05

如何管理人力成本效益

談關(guān)鍵人才的激勵(lì)，不能不談投資與收益，一味激勵(lì)而不計(jì)成本是HR在對(duì)公司耍流氓。負(fù)責(zé)薪酬管理的HR應(yīng)當(dāng)對(duì)“企業(yè)當(dāng)年與上年人力成本之差異”、“成本占銷售額與利潤(rùn)的百分比”等項(xiàng)目有清晰全面的認(rèn)識(shí)，才能更好地為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供幫助。

企業(yè)HR需要對(duì)人力成本有一個(gè)全面的了解，圖6是一個(gè)簡(jiǎn)單的人力成本規(guī)劃示意圖，圖的左半部分顯示了全年人力成本的基本構(gòu)成。在進(jìn)行下一年度成本規(guī)劃的時(shí)候，我們需要考慮的是圖中右半部分的“變量”。其中增加的部分中有些是剛性的，即必然會(huì)產(chǎn)生且會(huì)給企業(yè)帶來永久性成本增加的部分，如：年度高薪、社�；鶖�(shù)調(diào)整等等，還有一些因素是彈性的，在年度中間可以不斷調(diào)整的，有些甚至是在做計(jì)劃時(shí)不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，如： 新增員工、員工流失的等等。

“人力成本效益”是我自創(chuàng)的概念，它的表達(dá)公式是：人力成本效益=人力成本× 員工感知。

人力成本效益包含“人力成本”和“員工感知”兩大內(nèi)涵。人力成本是每個(gè)公司的必然開支，但員工的感受卻不盡相同，后者同時(shí)也決定了公司對(duì)于人力成本投入的效果。即，如果公司所做的成本投入員工并不知曉， 那其效益則為0，即便公司投入很多，在員工保留與激勵(lì)上也無法發(fā)揮作用。

而“員工感知”這個(gè)因素又分為兩個(gè)方面，即“知曉” 和“感受”，有些時(shí)候，員工根本不知道公司到底在他的身上花費(fèi)了多少成本，這可以通過多種形式、渠道、場(chǎng)合和頻率的員工溝通來得到改善；而“感受”方面則更加主觀， 往往是員工在自己消費(fèi)過程中跟與他人、與市場(chǎng)相比較而產(chǎn)生的。

 

給大家講兩個(gè)實(shí)際的例子。

①一家公司年底要求年薪超過12 萬的員工填寫單獨(dú)申報(bào)表，但一些員工并沒有意識(shí)到自己的收入達(dá)到額度。當(dāng)HR把他這一年的收入全部羅列之后， 員工才恍然大悟。這就是員工沒有“知曉”而造成的問題。

②前幾年我曾經(jīng)看到一個(gè)社會(huì)調(diào)研顯示，70% 以上的員工認(rèn)為自己的收入低于平均水平，這在邏輯上本身就是不成立的， 其原因就是員工存在“感受”上的偏差。

 因此“員工感知”和“實(shí)際人力成本” 兩個(gè)要素共同決定了人力成本效益。在做薪酬管理時(shí)，要想用有限的成本獲得最佳的效益，就要想辦法與員工進(jìn)行有效溝通， 在提高員工對(duì)于自己的薪資“感知”上多下功夫，這樣才能事半功倍、最大程度發(fā)揮保留和激勵(lì)效果。